Tiborcz István: Továbbra is aktívan keressük a befektetési lehetőségeket 

Ezt olvasta már?

Hogyan látja a jelenlegi gazdasági kilátásokat, tekintettel arra, hogy a Covid utóhatásai csak most ülnek el, a háború és a szankciók már éreztetik hatásaikat, emelkedő pályán az infláció, közben energiakrízis is kibontakozott?

Tiborcz István: Megértem a pesszimizmusát, de nem teljesen osztom. A Covid-járvány és annak hatásai elhúzódtak, aminek a következményeit leginkább a turizmus és a vendéglátás szenvedte el. Amikor a pandémiát sikerült leküzdenünk, a gazdaság fellélegezhetett, de jött a háború, amely szinte minden ágazatot sújt. A járványra a cégcsoportunk azzal reagált, hogy kitartott a hosszú távú tervek mellett, vagyis mi, sok piaci szereplővel ellentétben, ez alatt az idő alatt senkit se bocsátottunk ekkor el. 

Ezt sokan mondták, de tényleg mindenkinek meg tudták őrizni a munkahelyét?

Igen, sőt 2021-ben 280 százalékkal nőtt a BDPST Group által foglalkoztatottak létszáma a turizmus-vendéglátás szektorban. A háború okozta válság időtartama nehezen prognosztizálható. Akárcsak az euró-forint árfolyam, illetve az infláció is mind-mind olyan problémák, amelyekkel napi szinten meg kell küzdeni.  

Ez azért nem tűnik teljesen problémamentesnek, hol van ebben a pozitív kilátás?

Valóban, alapvetően optimista vagyok. Úgy gondolom, hogy ezek a kérdések nyugvóponthoz érnek, előbb-utóbb kisimulnak a dolgok. Ha így lesz, akkor azok a cégek tudják sikerrel venni majd az akadályokat, amelyek képesek tartalékokat képezni a gazdaságilag kedvező periódusokban. A krízishelyzetekben felértékelődnek az innovációs és a technológiai befektetések, amelyek a versenyképesség kulcsát jelentik. 

Tehát akkor azt mondhatjuk, hogy még mindig sok kockázat övezi a kilátásokat, de alapvetően optimista, és a cégcsoportjának megvannak a tartalékai?

Az elmúlt évek historikusan alacsony kamatkörnyezete óriási lehetőséget biztosított a vállalatoknak, és ezzel mi is éltünk. Már a pandémia előtt is úgy gondoltam, hogy a kedvező pénzügyi lehetőségek hosszú távon valószínűleg nem lesznek elérhetőek. Aztán a folyamatot a Covid indította el, a háború pedig szinte teljesen le is zárta. A csoportunk hitelszerkezete stabil, a hitel-tőke arányunk nagyon konzervatív, így ez aggodalomra nem ad okot. 

Ha viszont megnézzük az európai gazdasági környezetet, láthatjuk, hogy

magasak az energiaárak és az infláció, de a térségi devizakamatok is elszálltak, amely tényezők miatt nehéz olyan projektekbe fektetni, amelyek képesek lesznek a jövőben is a megemelkedett kamattörlesztések kitermelésére.

Azok a cégek viszont, amelyek kedvező forrás mellett reáleszközökbe fektettek a múltban, most nincsenek rossz helyzetben, mert a reálértéket képviselő befektetések felértékelődnek, hozamot termelnek. Fontos kiemelni az ingatlanpiacot is, ahol az ingatlanok újraelőállítási értéke is nagymértékben emelkedett, ami szintén hatással lesz számtalan piaci ágazatra. 

Tehát nem tapasztalják, hogy eszközár-problémák lennének a piacon, összeomolnának az árak? Nem tartanak attól, hogy az ingatlanpiaci fejlesztői hitelekkel gondok lennének?

Kategorikus nemmel nem tudok válaszolni. Ezek a gazdasági kölcsönhatások minden bizonnyal szűkítik a keresleti oldalt. Itt elsősorban az új lakások fejlesztésére gondolok. Ugyanis, ha a jövőben nem lesznek megfelelő kamattámogatott hitelek a magánszemélyek részére, akkor az új lakások iránti kereslet nagymértékben csökkenni fog. 

Egyetértés körvonalazódik abban hogy a turizmus válaszút előtt áll. Miként látja, az elmúlt két, pandémiával terhelt év után visszatérhetnek a turizmus aranyévei, vagy jelenleg egy teljesen új helyzet van kialakulóban, és már semmi sem lesz a régi?

Azt semmiképpen sem gondolom, hogy a turisztika hosszú távon rossz befektetés lenne, hiszen az emberek élményekkel szeretnének gazdagodni, főleg egy ilyen negatívumokkal is terhelt időszak után. Csak mindig az a kérdés, hogy mi a hosszú táv, 5 év, vagy 10 év, vagy esetleg 20 év? Azt látom, hogy a turisztikai ágazatban a járvány nagy vesztese az üzleti utazások világa lehet, hiszen a Covid rávilágított arra, hogy az üzleti utak nagy része felesleges, mert a mai, digitális világban a megbeszélések nagy részét online is meg lehet tartani. A pandémiás időszakban így viszont megnőtt a belföldi desztinációk látogatottsága, amely tendencia az újranyitásokat követően is megmaradt. 

Milyen szempontok alapján alkotnak üzleti stratégiákat a jelenlegi, kiegyensúlyozottnak nem tekinthető gazdasági környezetben?

Minden projektünket a vállalásainknak megfelelően készítünk elő, és a befektetéseinket a terveink szerint indítjuk el. Azt gondolom, ahhoz, hogy hosszú távon versenyképesek tudjunk maradni, a digitalizáció és a modern technológia felé kell nyitni. Többek között ezért is fektettünk a Gránit Bankba és a Diófa Alapkezelőbe.  

Fotó: Emmer László

Valóban új terület a cégcsoport és az Ön életében a pénzügyi szektor. Ha a befektetés okait kutatjuk, akkor miért célozta meg a Gránit Bankot és a Diófa Alapkezelőt, és milyen távlati céljai vannak?

Tiszta stratégia és vízió mentén, hosszas előkészítő munka és kutatás után esett a választás a Gránit Bankra, mint az első, a pénzügyi szektorban lévő akvizíciós célpontunkra. A BDPST cégcsoport 57 százalékot vásárolt, jelenleg a BDPST Group részesedése 43%. A Gránit Bankba való befektetés a stratégiánk első lépése volt, ezt további, előkészítés alatt állók követik majd. Itt muszáj pár szót szólnom a Gránit Bank erősségeiről. A Gránit Bank elsőként ismerte fel a digitális bankolás nyújtotta lehetőségeket a hazai piacon, versenyképes stratégiával, világos vízióval rendelkezik. A bank sikeres, hatékony szereplője  a magyar piacnak,  termékpalettáját, értékajánlatát  folyamatosan bővíti, amelyet a BDPST Group, mint részvényes támogat. Egyetértünk a bank stratégiai céljával, illetve azzal, hogy a bank minél komplexebb szolgáltatásokat nyújtson a jövőben, bővülve privátbanki lábbal, alapkezelői képességgel, és biztosítási termékekkel, továbbra is a lehető  legmodernebb digitális megoldásokkal, ugyanakkor konzervatív szemlélettel szolgálja ki az ügyfeleit.  

Az elmúlt időszakban jött létre a Magyar Bankholding. A Gránit Bank céljairól, méreteiről beszélünk, de miként gondol erre a versenytársra? Szándékában áll-e versenyezni, vagy akár megközelíteni a Bankholdingot?

A Gránit Bank a hazai piac leggyorsabban és leghatékonyabban növekvő hitelintézete volt az elmúlt 10 évben és ez további erős növekedési potenciált vetít előre. A két bank méretét jelen pillanatban nem érdemes összehasonlítani, mert a Gránit Bank még csak 12 éve működik, az érintett bankok pedig több évtizede. Meggyőződésem, hogy a bankszektor sikerét a jövőben nem a bankok mérete és fiókhálózatának nagysága fogja meghatározni, hanem a technológiai fejlettségük és a menedzsmentjük színvonala.  

Említette, hogy kompetenciát erősítenek, és bővítik a bank szolgáltatásait. Ezt partnerségeken keresztül érnék el, vagy újabb akvizíciókra gondoljunk?

Tárgyalások folynak jelenleg is annak érdekében, hogy bővülhessen a Gránit Bank szolgáltatási palettája,  részben akvizíciók által, részben pedig partnerségen keresztül. A Gránit Bank tranzakciója után vásároltuk meg a Diófa Alapkezelőt, ez már szorosan illeszkedik abba a stratégiába, amelyet a Gránit Bank tranzakciójakor fogalmaztunk meg.  

Ha már a Diófa Alapkezelőről beszélgetünk. Az alapkezelő által menedzselt kockázati tőkealapok aktívak a piacon. Amikor pedig a Diófa által kezelt kockázati tőkealap vásárol valamit, akkor azt mindig Tiborcz István nevéhez fűzik. Miközben annyit tudni, hogy az Alapkezelő által kezelt magántőkealapok tulajdonosi, befektetői szerkezete nem nyilvános. Ezek közül a magántőkealapok közül van olyan, amelyekben ténylegesen van is pénze, vagy szorosabban kötődik hozzá? Mennyire igazak ezek a piaci feltételezések?

Válaszolni fogok, de egy kicsit azzal szeretném kezdeni, hogy miképpen is viszonyulok ehhez a struktúrához. Azokban az iparágakban, ahol mi a stratégiánk mentén megjelenünk, mindig az a célunk, hogy profi menedzsment álljon a cég élén, ezért mint pénzügyi befektetők a cégek napi működésébe  nem folyunk bele, távol tartjuk magunkat a befolyásolás lehetőségétől is. Így nem szólunk bele a Bank operatív irányításába, a hitelezési tevékenységbe, stb. és abba sem, hogy az alapkezelő mibe fektet, milyen akvizíciókat bonyolít. Ezek mind csak és kizárólag üzleti döntések lehetnek, mert ez garantálja a betétesek pénzét.  

Nyilvánvalóan az alapkezelő esetében nem Tiborcz István vásárol, hanem az alapkezelő, amelynek van egy profi menedzsmentje, amely pénzügyi adatokat és átvilágítást mérlegelve hoz döntést. A Diófa Alapkezelő menedzsmentje kiváló szakemberekből áll, akik felelőséggel hozzák meg a döntéseiket. Jól bizonyítják ezt a Diófa múltbeli hozamai.

De a kérdésére válaszolva, valóban nemcsak tulajdonosként, de befektetőként is érdekelt vagyok a Diófa Alapkezelő jó teljesítményében.

Ha már magántőkealapok, a Diófa Alapkezelő által kezelt Főnix Magántőkealap közvetett egyedüli irányítást szerzett a Kopaszi Gát Kft.-ben. Ez esetben sem Tiborcz István vásárolt?

A korábbiakban már ismertetett szuverén döntését hozta meg a Diófa Alapkezelő. Személy szerint úgy vélem, hogy jól döntött az alapkezelő a Kopaszi-gát projekt esetében. Egy modern városnegyed épül az ország egyik legnagyobb vállalata új székhelyének közvetlen közelében, ahol a lakások hosszú távon is bérbe adhatók lesznek.  

Megjelent korábban a hír, miszerint érdeklődtek a Sberbank portfóliója iránt, azonban a személyikölcsön-állomány elbizonytalanította a bankot…

A Gránit Bank üzleti megfontolásból döntött úgy, hogy a kiírt pályázaton nem vesz részt, mert a befektetéstől realizálható hozam elmaradt volna a bank jelenlegi üzleti modellje alapján várható megtérüléstől.  

Láthatóan a finanszírozási lehetőségek kezdenek nagyon beszűkülni, de az is előfordulhat, hogy az élénk gazdasági mozgások új lehetőségeket teremtenek. Miben lát most fantáziát?

Az egyik fő stratégiai irányunk a pénzügyi csoport létrehozása, annak a hatékonyságnövelése, fejlesztése. A másik az ingatlanportfóliónk üzemeltetése, fejlesztése, harmadrészben pedig jó pár új tranzakciót világítunk át mind Magyarországon, mind külföldön, amelyekből valószínűleg néhányat le is tudunk zárni. A BDPST Group organikus növekedésének köszönhetően továbbra is aktívan keressük a befektetési lehetőségeket.  

Organikus fejlődést említett, sokan azonban kormányközeli kapcsolataiban látják sikere kulcsát.

Akárki akármit akar ezzel kapcsolatban direkten, vagy más módon üzenni, ezen az úton haladunk tovább a jövőben is. A piac és az eredményeink bennünket igazolnak! A válságra pedig a válaszunk,  újraszerveződés, hatékonyságnövelés,  még erősebb szakembergárda.  

Csoportunk az eddigi legsikeresebb évét tudhatja maga mögött.

Több mint 12 milliárd forint adózás előtti eredménnyel zártuk a 2021-et. A jelentős növekedést a BDPST Zrt. mint holdingvállalat sikeres befektetési stratégiájának, a különböző részesedésein és befektetésein keresztül megtermelt eredményeinek köszönheti. Minden más csak politikai támadás! 

A BDPST Group sok akvizíciót bonyolított le az elmúlt időszakban, azok mennyire kedveztek a tavalyi év eredményeinek?

A csoportszintű árbevétel megközelítette az 12 milliárd forintot, ebből a szállodák a nehéz gazdasági helyzet ellenére is 2,5 milliárd forint árbevételt termeltek, szemben a 2020. évben realizált 460 millió forinttal. A BDPST Group tavaly kezdte meg a Hotel Atrio del Mart akvizícióját Spanyolországban, ezen felül két muraui síhotellel, a Hotel Relax-szal és a Hotel Alpenblickkel bővült a nemzetközi portfólió. Most érett be az elmúlt évek befektetett munkája, így további akvizíciókban is gondolkodunk.  

BOTANIQ Turai Kastély, Dorottya projekt és Adria-palota, ezek azok a befektetések, amelyek a BDPST Zrt. honlapján még a folyamatban lévő projektek közé tartoznak.

A legnagyobb belvárosi fejlesztésünk, amely, azt hiszem, jelenleg a Belváros legnagyobb projektje is, az a Dorottya utcában található szállodaberuházás, amelynek kivitelezése folyamatban van. Az eredeti tervekhez képest csúszásban van a projekt a nehéz építőipari körülmények miatt, de számításaink szerint a jövő év első felében végezhetünk. A BOTANIQ Turai Kastély fejlesztése is folytatódik. A pandémia idején nyitottuk a hotelt, ahol a hazai vendégek mellett sok nemzetközi illusztris személyt is vendégül láttunk már. Az Adria-palota pedig kivitelezés alatt áll, a jövő év második felében tervezzük átadni. 2021-ben a külföldi hotelek mellett átvettük a Lifestyle Hotel Mátrát, és az idén még előttünk áll a régi Iberostar, azaz új nevén a Verno House megnyitása, az Andrássy Kúria fejlesztéseinek befejezése, valamint a BOTANIQ brand sportklubjának átadása.  

Mostanra több szektorban is érdekeltté vált – ingatlanszektor, alapkezelő, bank, szállodaipar, egyfajta vagyonkezelőként befektető szemlélet olvasható ki mindebből. Miért pont ezek a szektorok?

Nem szektorokban gondolkodunk. Számomra és a cégcsoport számára fontos az értékmentés és -teremtés, amely folyamatosan megjelenik a projektjeinkben. A BDPST Group egy különböző területeken jelen lévő, ugyanakkor kölcsönös szinergiákra építő cégcsoporttá kíván válni, amely a hazai mellett a nemzetközi piaci versenyben is képes helytállni.  

Fotó: Emmer László

Jelenleg hot topic az üzleti szférában az ESG, ebből a szempontból hogyan látja a BDPST-t és a Gránit Bankot?

A fenntarthatóság a kezdetektől fontos számunkra, erre a jövőben szeretnénk még nagyobb fókuszt helyezni. A BDPST menedzsmentje szakértők bevonásával dolgozik egy fenntarthatósági tanulmány elkészítésén, amely a cégcsoport minden projektjének megvalósításában egyfajta vonalvezetőként funkcionál majd. A Gránit Bankban pedig egy olyan fenntarthatósági programot hívtak életre, amely nemzetközi szinten is példaértékű. Célunk az, hogy fenntartható módon működjön a BDPST Group valamennyi befektetése, ezt a törekvésünket számos digitális megoldás is segíti majd. 

Erre esetleg tudna példát mondani?

Az ügyfeleink már most is intézhetik az ügyeiket digitálisan, nyitható számla videóbankon keresztül, ezt a Gránit Bank elsőként valósította meg a hazai piacon. Az a cél, hogy létrejöjjön az első karbonsemleges pénzügyi csoport. Tehát látok fantáziát a zöldenergiában és az alternatív energiába való befektetésben is. Leginkább a napenergiában hiszünk, olyan fejlesztéseket és projekteket támogatunk, amelyek ezen forráson alapulnak.  

De hát nem pont most kell lassítani a bővülést, mert már túl sok a napkapacitás?

Ez annyiban igaz, hogy az országban megvalósuló nagymennyiségű napelemes fejlesztés a hálózatnak valóban nagy kihívás.

Ezért hosszú távon, aki ebbe a szektorba fektet, annak fontos, hogy olyan képességeket is kialakítson, amelyek szabályozni tudják az energiatermelést.

Én magam is fontosnak tartom a fenntartható gondolkodást például, hogy a gyermekeinknek legyen lehetősége egészségesen étkezni. A mezőgazdasági érdekeltségeinkben több mint 8 éve átállunk biogazdálkodásra. Magánszemélyként igénybe vettem olyan, mindenki számára elérhető uniós pályázatokat, amelyek hosszú távon is biztosítják a fenntartható gazdálkodást. Ezzel a tevékenységemmel alapvetően nem a profitteremtés, sokkal inkább a környezettudatos, egészséges jövő építése a célom a gyermekeink számára. És ha már a sajtót bejárta a hír, természetesen ennek a jövőtudatos gondolkodásnak a része az is, hogy a feleségem bababoltot nyitott. 

Közel egy évvel ezelőtt költözött családjával Spanyolországba, most mégis a BDPST Group budapesti székhelyén beszélgetünk. Sokan találgatják, hogy vajon azért költöznek-e vissza, mert a kintlét nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket. Jobb ott élni, mint itt, mennyire teljesültek az előzetes várakozásaik?

Minden szempontból hozta azokat az elvárásokat, amelyeket akkor célul tűztünk ki. Fontos személyes szál volt a történetben, hogy Spanyolországban sokkal több minőségi időt tudtam tölteni a családommal. Amikor eldöntöttük, hogy a gyerekekkel közösen kiköltözünk, alapvetően két okunk volt arra, hogy egy évet Spanyolországban töltsük. Először is szerettük volna, ha a gyerekek megismernek egy új kultúrát, az abban élő embereket, és mindeközben nyelvet tanulnak. Ezt a környezetváltást mindenképpen az iskolakezdés előtt szerettük volna megtenni. A gyerekeket rengeteg pozitív hatás érte, miközben spanyolul és angolul tanultak. 

A másik szempont az volt, hogy ne csak azok a fejlesztéseink és projektjeink kössék le az időmet és a figyelmemet, amelyekben a cégcsoport aktuálisan érdekelt. Ez a cél is teljesült.

A kétlakiságnak köszönhetően távolabb tudtam maradni a napi menedzsmenttől, és ennek köszönhetően több lehetőségem volt távlatokban gondolkodni, és stratégiát alkotni.

Tudtam olyan magyarországi és nemzetközi projektekkel is foglalkozni, amelyek akár a korábbiaktól eltérő területeken és más piaci szegmensben vannak.  

Tehát akkor eldőlt, egy év után hazaköltözik a család?

Igen, eredetileg is így terveztük.  Egy iskolai szezont töltöttünk kint, amely most zárul. A legnagyobb kislányom most szeptemberben már idehaza kezdi az iskolát. Hosszútávon Magyarországon képzeljük el az életünket. BDPST Group tekintetében is sok kihívás áll előttünk, emellett a feleségem vállalkozása az ODU Store is most indult el, melyet ősztől már itthonról irányítana a többi projekt mellett. 

Fotó: Emmer László

Címlapkép forrása: Emmer László

Legfrissebb a témában

Még több hasonló cikk a témában